De même, il y a dix ans les analyses de ROI pour la mise en place de la messagerie électronique dans les entreprises s'appuyaient sur le temps gagné par les secrétaires ! Et d'aucun prenait prétexte de ces analyses pour ne rien faire, considérant que ce n'était pas si probant. Pourrions nous aujourd'hui nous passer du mail avec nos collaborateurs, nos clients, nos fournisseurs, nos prospects ? N'hésitons donc pas à retenir les meilleures pratiques - les "best practices – issues de nos réflexions et observations du passé en développant des approches simples sur le coût du non-KM ou sur les gisements de nouvelle valeur ajoutée et de création de richesse pour notre propre entreprise.
Quelques chiffres peuvent nous conforter plus encore dans nos convictions que la mise en place d'une stratégie de connaissance est profitable. Ainsi, chaque année une étude approfondie est menée à l'échelle européenne sur les entreprises les plus performantes et les plus renommées en matière de gestion de connaissance. Les résultats sont particulièrement significatifs:
- sur les 10 dernières années, le retour auprès des investisseurs est de 3 fois supérieur à la moyenne des entreprises du Fortune 500
- le retour sur capital est de prés de 2 fois supérieur à la moyenne
- le profit en pourcentage des actifs est de 4 fois la moyenne des entreprises du groupe Fortune 500 auxquelles elles appartiennent
Un premier enseignement s'impose: la mise en place d'une stratégie de connaissance visant notamment à identifier, mobiliser et maximiser le capital connaissances, intellectuel et immatériel de l'entreprise est un atout considérable pour renforcer la valeur de l'entreprise.
Avançons maintenant sur quelques exemples plus opérationnels que chacun pourra "benchmarker" à l'aune de son propre contexte.
Telle entreprise industrielle de 650 salariés augmente ses ventes de 25% par la simple diffusion des bonnes pratiques pilotées par une de ses agences auprès de l'ensemble de son réseau…mais attention! Ceci n'a été rendu possible que par la reconnaissance formelle des porteurs et inventeurs de ces pratiques qui ont été à la fois les diffuseurs et les coach pour l'ensemble de l'organisation….et qui n'étaient ni les patrons ni des cadres intermédiaires qui eux sont restés dans l'ombre !
Une autre moyenne entreprise industrielle du secteur chimique décide d'adopter systématiquement des approches et outils de gestion de connaissances pour accroître la pertinence et raccourcir ses délais entre réponse aux cahiers des charges, mise au point de produits nouveaux et production. Ces démarches s'accompagnent d'une transformation profonde de son organisation et de ses processus. En moins de 5 ans cette entreprise est devenue leader européen de son domaine. Et quand on écoute les déclarations de son Président, il y a sûrement des enseignements à tirer "Je ne sais pas vraiment combien ma stratégie KM me coûte, mais je sais combien ça me rapporte. Parce que c'est grâce à ce choix à la fois stratégique et opérationnel que notre entreprise a pris une position de pointe sur son marché".
D'autres histoires comme celles-ci, le monde de la gestion réussie des connaissances en fourmille. C'est très souvent dans les domaines de la R&D, de la relation clients et du SAV, du marketing et de la production que le KM rapporte le plus. Domaines dans lesquels complexité croissante, exigence d'innovation et d'adaptabilité et nécessité de coopération active imposent et valorisent à l'évidence "l'attitude connaissance".
Bien sur, mille méthodes de justification économiques rassurantes ont été établies par les contrôleurs de gestion qui permettent à chaque fois de se donner les réponses attendues…parce que nous savons bien qu'en la matière – comme dans d'autres - nous posons la question parce que nous connaissons la réponse ! On y retrouve à juste titre les analyses en gain de temps et réduction de délai, en réduction de coûts et de frais, en revenus de licensing, etc.…mais on oublie souvent l'essentiel. Le coût du non-KM dépend du contexte de chacun; les risques en terme de compétitivité et d'agilité sont spécifiques de chaque organisation…qui dans tous les cas devra s'adapter. La justification économique du KM passe nécessairement par la compréhension et la mise oeuvre au quotidien de nouvelles formes de décision, d'organisation et de management…le "supply chain" de l'immatériel et des connaissances a peu de choses à voir avec la mise en place d'un ERP; les connaissances ce sont d'abord des personnes. Et bien qu'elles nous évitent parfois de faire des erreurs grossières, les batteries d'indicateurs qui sont mises à disposition par les spécialistes demeurent souvent des prétextes à nous rassurer pour ne rien faire. Nous savons bien que pour gagner une course en moto, il faut savoir se pencher dans les virages; ceux qui restent droit sur leur machine sont certains de ne pas gagner. L'incertitude et la proximité d'un risque contrôlé sont souvent les seuls arguments pour vaincre. Il en est de même en matière de justification économique du KM ou tous les efforts pour valoriser le qualitatif conduisent parfois à un immobilisme dévastateur.
Par exemple, comment mesurer la valeur d'une connaissance et compétence critique si nécessaire à la compétitivité pour peu qu'elle soit identifiable, mobilisable rapidement et portée par les acteurs ? Souvent dans ce cas, le chef d'entreprise se rassure en dépensant des sommes conséquentes pour formaliser une "mémoire d'entreprise " souvent peu exploitable…car la connaissance opérationnelle ne se met pas du tout facilement dans des livres la plupart du temps inutile. Imaginer mettre les connaissances dans des "entrepôts de connaissances " pour "ne pas réinventer la roue" est une hypothèse rassurante qui satisfait la logique rationnelle de l'ingénieur, enrichit les consultants,…et donne de faible résultat. Attention le monde du KM est pavé de fausses bonnes idées pour lesquelles nos règles habituelles de mesure et de calcul ne sont pas adaptées. C'est sur la mise en place et l'animation de l'intelligence et efficacité collective et sur le repérage des flux qu'il conviendrait de travailler. Et ça ne coûte finalement pas grand-chose; mais la perte des pouvoirs, les transformations organisationnelle gagnantes, etc… ne sont encore pas enregistrées comme des valeurs mesurables par les experts comptables. Et pourtant les dirigeants qui se décident et s'engagent, diminuent considérablement leurs risques et leur vulnérabilité. Tout en dégageant plus de marge.
On aura compris que le sujet est vaste et souvent sujet à controverse. Mais pour rester très concret, prenez 5 minutes pour identifier le problème critique et important qui vous a absorbé au cours des 12 derniers mois. Et si vous aviez eu en place une bonne stratégie de connaissance avec les méthodes, outils et processus innovants appropriés, quel gain auriez vous fait ? Ou que n'auriez vous pas perdu ?
Ce titre en forme de slogan un peu marqué, pour souligner que le KM atteint désormais un stade de maturité ; il est devenu opérationnel et se met en place dans de trés nombreuses entreprises. Cette année encore, comme je le faisais lors du KM Forum, j'ai lancé un appel à conférences et propositions...et cette année, de trés nombreux cas novateurs et intéressants ont été proposés...difficile de choisir. Mais je constate encore qu'à de très multiples occasions, les mêmes questions se posent autour de la rentabilité des investissements, des gains réels engendrés et de la pertinence des instruments de mesures pour le lancement de projet de gestion de connaissance. Dans un débat complexe et souvent partisan, donnons simplement quelques points de repères qui permettent d'avancer lorsqu'une décision est à prendre.